Leadership et management : comment les biais cognitifs influencent vos décisions et comment en sortir

Vous avez déjà eu cette sensation :

“Je pensais bien faire… mais ma décision a créé un malaise dans l’équipe.”

C’est peut-être votre cerveau qui a pris le dessus, pas votre conscience managériale.

Lors d’un recrutement, vous avez eu un “bon feeling” avec un candidat… et vous avez écarté l’autre sans même lui laisser sa chance. Six mois plus tard, votre choix ne fait pas ses preuves. Ce n’est pas forcément de l’incompétence, mais un biais cognitif qui a biaisé votre analyse.

Les biais cognitifs sont des mécanismes automatiques utilisés par notre cerveau pour aller plus vite.
Mais en environnement complexe (comme celui du management), ces raccourcis sont souvent trompeurs.

Un collaborateur rate un objectif → votre cerveau se dit “il n’est pas fiable” → vous ne retenez que les éléments qui confirment ce point de vue.

Résultat : vous réduisez la marge de progression de votre collaborateur, et vous entretenez l’échec que vous redoutez.

1. Le biais de confirmation :“Je ne vois que ce qui confirme ce que je pense déjà.”

Risque : Ignorer les évolutions positives d’un collaborateur étiqueté “problématique”.

Un manager va penser qu’un membre de son équipe est désorganisé. Même quand ce dernier propose une méthode structurée, le manager reste focalisé sur ses erreurs passées.

2. Le biais d’ancrage : “La première info influence tout le reste.”

Risque : Sur- ou sous-évaluer quelqu’un à cause d’un premier retour biaisé.

Lors de l’onboarding, un salarié timide en réunion. L’image reste ancrée chez le manager, même après des mois de performances solides.

3. L’effet de halo : “Une seule qualité ou défaut colore tout mon jugement.”

Risque : Survaloriser des profils brillants en surface, mais peu fiables dans l’exécution.

Quelqu'un qui parle bien et dégage de l’assurance, le manager va oublier que ses livrables sont souvent incomplets. À l’inverse, quelqu'un de plus réservé, qui livre toujours dans les temps… mais restera peu reconnu.

4. Le biais d’appartenance : “Je favorise ceux qui me ressemblent (culture, style, origine, valeurs).”

Risque : Exclure involontairement des talents atypiques.

Lors d’une promo interne, le manager choisit un profil “formaté” qui lui ressemble… alors qu’une autre personne, moins académique, avait de meilleures compétences terrain.

5. Le biais de statu quo : “Je préfère ce que je connais, même si ça ne fonctionne pas vraiment.”

Risque : Résister à l’innovation, freiner l’évolution d’un projet ou d’une équipe.

Le manger va refuser un nouvel outil proposé par un salarié junior car “l’actuel a toujours fonctionné”. Résultat : perte de temps et frustration dans l’équipe.